质量人都知道，标准化作业是质量保证的基础。可近期发现了一个非常普遍的现象：不按SOP作业。这样的事情几乎每天都在发生。为什么不按SOP作业呢？为什么发生频率如此之高呢？到底是哪里出了问题呢？究其原因，可能有如下几个方面：1、SOP过于简单，步骤和要求描述不清楚，导致员工看不懂。还记得某日本客户曾经说过：“SOP是写给作业员看的，一份好的SOP是任何识字的人都可以看懂的，即使是打扫卫生的清洁工，也能够看懂”。SOP应该是从动作的开始到动作的结束，中间的每一个动作、每一个规格都要有详细的说明，每一种不良现象都要有良品和不良品的图片。之前生产三菱的BOSA时，其中有一个动作是员工将BOSA夹取到料盘中，就这样一个简单的动作，当时客户提出了很多问题。比如：从何处夹取BOSA？夹取BOSA使用的镊子是金属的还是塑料的？尖头的还是圆头的？镊子夹取BOSA的哪个位置？是Receptacle Body还是TO holder？BOSA的哪个位置是不能夹的？放到料盘中BOSA应该如何摆放？所有的问题都应该在SOP中得到定义。只有详细的定义，才能让所有的员工看得懂，不会有任何的疑问，才能按照SOP作业。2、SOP内容不合理。SOP中的每一个流程、步骤、定义的时候应该要有依据，不是写SOP的人想随便定义就可以的，最基本的一点就是要考虑员工作业的舒适度。此次N客户稽核的17个问题点中，其中有两个就是关于员工...
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良好的品质保证体系才能保持企业赢利和企业永续经营。离开了品质管理，企业绝对不可能有持续提升和企业长远发展的后路。质量圈控制（QCC）、统计过程控制（SPC）、全面质量管理（TQM）、田口质量工程学、质量功能展开（QFD）、ISO9000系列标准、6σ管理法等等一系列的工具都在前面的质量发展历史长河中陆续出现。很多的企业也在寻求生存过程中得到了体会：品质决定企业的生死存亡。于是，好多的企业在引进品质管理方面的人才。所谓的品质人才在企业里带来了ISO9000标准的建立和认证，品质工具的运用，可是生产中的质量问题不是真正的解决了。有人说：“ISO9000标准播下的是龙种，收获的是跳骚！”。使用6σ管理法，也招聘了黑带，可是形形色色的质量问题还是不会减少！何为“质量管理工作三重境界”国学大师王国维曾说过，古今之成大事业、大学问者， 必经过三种境界，很多后人也推崇他这样的说法，认为人生应当经历知之、好之、乐之这三大境界，更有形象地将其比喻为“第一重境界：看山是山，看水是水；第二重：看山不是山，看水不是水；第三重：看山还是山，看水还是水”。字面意思我们不难理解，仔细体会一下，如果将它与我们经常接触的质量管理工作结合起来，其实也是一种很形象的描述，很切合实际。第一种：看山是山，看水是水这是人生的一个初级阶段，我们在不同的年龄会经历不同的事物，最初接触一类新事物的时候，我们常常仅能看到事物的表面。...
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公式是人们在研究自然界物与物之间时发现的一些联系，并通过一定的方式表达出来的一种表达方法。是表征自然界不同事物之数量之间的或等或不等的联系，它确切的反映了事物内部和外部的关系，是我们从一种事物到达另一种事物的依据，使我们更好的理解事物的本质和内涵。1、废品率定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。公式：废品率％＝（废品的材料金额/总生产成本）×100％ 或（废品总数量/产品总生产数量）×100％。术语：废品材料金额：是废品所使用的材料的价值。总生产成本：是劳动力，材料和工厂负担（水、电等）的总和。应用/信息：废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值，应尽快与相关部门协调解决。2、返工率定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工（返修）品的总数量除以总的生产数量得到。目的：用作结果度量，来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100％ 或（返工（返修）品的总数量/总的生产数量）×100％。术语：返工工时：是指再次加工，分拣，修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品，成品和外购部件或材料...
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质量管理本身不是难事，无非是按照PDCA过程管理方法管理。难的是领导是口头做，还是实际要做。如果是短期利益，则很可能是做做样子，收效甚微，如果是长远利益，贯穿生产的始终，则可能发生质量管理与生产管理的冲突。尤其在制造型企业中，生产部门认为他的第一职责是根据业务部门的订单安排生产计划，保证生产计划的顺利完。质量部门认为自己的职责是检查产品质量，而不是以预防和及时解决问题，完善和改进管理体系为目的。两个部门都希望产品质量过硬， 每一个人都很清楚，没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大。但是一味追求质量，一定会影响生产效率。所以做好以下几项工作，有效协调质量与生产的矛盾，质量也不是那么难做。质量管理就是标准管理首先是质量标准的来源，一个是来自一些公认的质量体系；另一个是来源于技术部门的技术文件，比如图纸、工艺等文件。质量标准错误或来源出现问题，再厉害的质量大佬也管不好产品质量。领导对待品质问题的方式老板对待品质问题的态度具有导向性，如果领导处理品质问题的方式是处罚、责问，生产部门就会遮盖问题；反之，领导对带质量问题熟视无睹，质量部门会认为自己的工作不重要，生产部门也不会把质量部门放在眼里。所以，领导对问题的态度是质量部门的作用能否发挥和搞好质量部门与生产部门关系的关键因素。要让生产部门和质量部门真正良好合作，首先要从领导做起。企业领导必须要表明自己对待品质和生产的立场，不偏不倚，问责...
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在ISO 9001：2015中所增加的具有非常重大意义的“基于风险思维”要求，受到了人们的极大注意。一些组织极其努力去关注这一新要求，但有一些组织只是错误地浪费时间和资源来实施形式上的基于产品的风险管理方案，而这一做法并不是标准的真正要求，因为他们可能因此忽视了ISO 9001：2015中其他新的标准要求。在某些情况下，ISO 9001：2015的其他新要求也可能同样对于质量管理体系带来重大改变。这些新要求包括组织的环境、相关方、领导作用、组织的知识、变更管理、将“监视和测量设备”扩展到“监视和测量资源”，以及应当始终贯穿于整个标准的“全员积极参与”等。最近，一个组织的一位高层领导让我简要描述ISO 9001：2015中的变化。当组织面对ISO 9001：2015标准时，组织必须要注意ISO 9001：2015中所有经过修订的内容，而不仅仅只是针对某一方面给予最大程度的关注，比如：基于风险思维。至关重要的环境组织的环境要求一个组织应当对自身进行很好的研究和思考，以理解影响其业务和质量管理体系的内部和外部因素。这样，就可以使组织建立、实施和改进质量管理体系，从而让质量管理体系为组织的整体业务需要做出贡献，而不是成为与组织真正需要没有直接关系的一组工具。另外，一个组织在确定其质量管理体系的范围时，要认识到必须考虑三个核心：内部和外部因素、与质量管理体系有关的相关方要求、组织的产品和服务...
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怎样才能令企业质量管理体系的内审更加有效？这是很多质量人都曾思考过的问题。今天和大家分享一位前辈的经验总结。其中提出的13条方法，非常值得借鉴、参考。对管理体系要做内审的理解如果我们把工厂当作一个人，那么内审就是针对公司管理体系展开的一个自我批评与自我反省的过程——找到自己的不足，进一步加以改善。与外审结合起来，就是批评与自我批评的过程。如果我们把公司的管理体系当作一件产品，那么它在运行中，也会出现不良与异常，因为外界与内在因素都在不断变化，它们会造成相互影响与相互作用，也会对体系的运行产生变异。体系的内审就是找到体系的不良与不良发生的原因，并加以纠正、改善，做出纠正预防措施，以达到持续改进最终目的。做内审最容易犯的错误一年一次的内审，全厂龙卷风式的一次过。整个公司、所有部门、整个体系进行一次大扫除。走过场，往往很难发现问题。就好像人吃多了，就会消化不良。很多公司的内审主要目的其实只是为了应付外审而不得已为之。很多工厂做内审也是敷衍了事，找不到管理体系的真正问题所在。有时即便找到问题原因，却很少有人跟进，所有东西还是停留在发现问题阶段。传统的内部审核流程制定审核计划（内容包括：审核目的、审核范围、审核依据、日期、内审人员、日程安排）制定审核检查表（很多公司没有对审核检查表更新，还是沿用以前的检查表）按计划执行审查（执行内部审核，查、看、问、记）审核结果汇总（召开末次会议，进行结果的...
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